Он стал одним из немногих российских менеджеров, сумевших сделать успешную карьеру в крупной зарубежной автомобильной компании. Ранее возглавлял российское представительство “Jaguar Land Rover”, а затем “пошел на повышение” в штаб-квартиру автопроизводителя. Сейчас Дмитрий КОЛЧАНОВ является региональным директором по зарубежным рынкам и отвечает за развитие бизнеса в десятках стран на разных континентах.
– БОЛЬШИНСТВУ российских менеджеров хотелось бы повторить ваш карьерный взлет. Каких качеств им не хватает и какие ошибки чаще всего мешают?
– Единственного рецепта успеха у меня нет. Есть комплекс факторов, которые позволяют добиваться результата. Их можно разделить на чисто профессиональные, связанные с какими-то знаниями в конкретной сфере бизнеса, и навыками менеджера. Мой переход на новый уровень во многом связан с успехами в России, которых удалось добиться нашей команде. В те годы был накоплен уникальный опыт. И теперь он востребован, его можно применять на других рынках, которым еще предстоит повторить российский путь.
Если говорить о личных качествах, то я всегда был сфокусирован на конкретной цели. Обычно в компаниях появляется много хороших идей, но часто они превращаются в ничто, когда дело доходит до их внедрения. Поэтому любая стратегия хороша настолько, насколько хорошо ее внедрение. Главное – умение доводить план до его успешного воплощения, не отвлекаться на мелочи, двигаться по заданной траектории. К сожалению, российские менеджеры часто ее пытаются много раз менять. И в итоге терпят фиаско. Менеджерам, которые не двигаются по карьерной лестнице, часто также не хватает просто уверенности в себе и своих силах. Но я убежден, что пройдет всего несколько лет, и ситуация будет меняться. Мы увидим россиян в списках топов крупных мировых компаний. Знаю много российских коллег, которые могут работать фактически на любом рынке и демонстрировать хорошие результаты.
– А какие ошибки не прощают топ-менеджерам в крупных автомобильных корпорациях?
– Не прощают лишь тогда, когда у менеджера только одни ошибки.Лично я делал массу ошибок. Самый талантливый и опытный менеджер от них не застрахован. Очень важно не бояться принимать важные решения, даже если есть риск ошибиться. Что касается моих “проколов”, то в период 2006-2008 годов я не ожидал, что российский рынок будет расти так быстро. Потом он начал так же быстро падать. Я думаю, что недооценка как роста, так и падения стала одной из основных ошибок. Это означает, что инфраструктура развивалась не настолько быстро, как было необходимо. Потом мы недостаточно адекватно реагировали на спад.
– Насколько сложнее работать “на все континенты” по сравнению с российским офисом?
– У меня ощущение, что я перешел с большого корабля, с которым можно сравнить российский рынок, на огромный танкер. График работы, конечно, стал другим. Стало в несколько раз больше командировок, так как приходится управлять разными рынками. Латинская Америка, Африка, Ближний Восток, Индия. Сейчас мне необходимо разбираться во всех рынках, брать с каждого лучшие решения и интегрировать их в общую систему региона. Российский рынок в моем портфеле сегодня один из самых развитых. За десять лет он прошел путь, который в других странах проходят за четверть века.
– А где работать сложнее всего?
– Каждый регион по-своему сложный. Есть много рынков, имеющих огромный потенциал. Но в силу разных факторов там тяжело работать. Например, Индия. Никто не сомневается, что через десять лет эта страна станет вторым Китаем. И любой производитель, который хочет стать успешным, должен быть представлен на местном рынке. Там неразбериха с законодательной базой, а уровень конкурентной борьбы намного выше, чем в России. Но несмотря на все трудности, мы активно там работаем. Еще один сложный регион – Латинская Америка. Например, Бразилия. Там потенциал роста намного выше, чем в России. Но есть масса подводных камней – нестабильная законодательная база, отношение властей к производству автомобилей постоянно меняется. В этих условиях сложно строить долгосрочную стратегию.
– Какого клиента труднее понять?
– Когда клиента трудно понять, это значит, что где-то не дорабатываешь. Другое дело, бывают ситуации, когда наши бренды не очень хорошо понятны потенциальному клиенту. Например, в Латинской Америке сегодня позиции бренда “Jaguar” не так сильны, как нам хотелось бы. Это связано с тем, что модельная гамма марки представлена спортивными автомобилями, а также машинами бизнес- и представительского классов. У нас нет моделей меньшего размера, к которым привыкли в этом регионе. Очень сложно развивать бизнес в условиях, когда модельная линейка не соответствует традициям региона. Но эти сложности в то же время надо воспринимать как большие возможности.
– Будете подстраиваться под новых клиентов?
– Мы работаем над этим. Для развития рынка нужно менять продуктовую линейку. В будущем у нас, конечно же, будут автомобили, которые в первую очередь ориентированы на новые развивающиеся рынки. Мы будем приходить в те сегменты, которые там наиболее востребованы. Сейчас инвестируем более полутора миллиардов долларов в развитие линейки двигателей, а также моделей в новых сегментах. Это направлено на создание более сбалансированного бизнеса во всем мире. Для укрепления наших позиций там, где пока мы не столь сильны. Если конкретизировать, то для нас актуально развитие в сегментах, которые находятся чуть ниже существующей модельной линейки. Есть также несколько важных тенденций на мировом авторынке, которые нельзя игнорировать. Во-первых, становится все больше кроссоверов. Во-вторых, все чаще используются двигатели меньшего объема.
– А какое влияние на продуктовую линейку оказал российский покупатель?
– Огромное. Россия – большой рынок, под который нужно всегда подстраиваться. Хороший пример – полный привод, который мы предложили для седанов “Jaguar”. Этого, судя по нашим исследованиям, ждали как раз российские клиенты марки. Россия также является той страной, где мы тестируем все наши новые автомобили. И не только. При разработке всех новых технологий и продуктов мы также проверяем их в российских условиях. Готовы ли они к российским дорогам, топливу, перепадам температур и влажности.
– На какие вызовы предстоит в ближайшие годы ответить крупным автокорпорациям?
– Самый большой риск современного автобизнеса – перепроизводство. Об этом говорят все кризисные ситуации, которые случались за последние десятилетия. Автопроизводство – это бизнес, в который надо много инвестировать. При этом инвестиции длинные. Поэтому бизнес очень чувствителен к резким падениям спроса. Главное в ближайшие годы – научиться быть максимально гибким, чтобы быстро менять мощность производства и максимально оперативно реагировать на изменение структуры спроса.
Все автоновости 2021 года читайте на страницах Автомобильной газеты Клаксон