В этом году ГК “БИЗНЕС-КАР” отмечает свой 20-летний юбилей. Начинала она с небольшого российско-японского СП по прокату машин, а выросла в крупную сеть официальных дилерских центров по продаже и обслуживанию автомобилей “Toyota” и “Lexus”. Об истории компании, о развитии автомобильного бизнеса в России рассказывает бессменный руководитель, генеральный директор ГК “БИЗНЕС-КАР” Алексей Терещенко.
– ПЕРВЫЙ автосалон “Серебряный бор”, мы открыли в 1992 году. Продавали седаны “Toyota Carina II”, люксовые “Crown” – в общей сложности больше ста автомобилей в год. Но бизнес начали гораздо раньше – с 1991 года мы предоставляли услуги по прокату, затем торговали автомобилями по каталогам.
– “Лихие девяностые” – беспредел бандитов и чиновников, сплошные потрясения в экономике и жизни вообще. Путч...
– Только не смейтесь – мы как раз благодаря путчу неплохо заработали. В первые дни, когда началось, все иностранцы стремились уехать из Москвы, потом, когда закончилось, начали так же массово возвращаться, вот мы их и возили то в аэропорт “Шереметьево”, то обратно. Заказов было так много, что я сам сидел за рулем, обслуживал клиентов…
Конечно, было не просто. В начале 90-х – с криминальными структурами, в конце – с правоохранительными органами. Но мы с самого начала были ориентированы на цивилизованное ведение бизнеса и всегда руководствовались при решении подобных вопросов опытом японских коллег, а в японском языке иероглифа “откат” нет. Так что всевозможные проверки были тогда для нас постоянным явлением. В то время прямой импорт автомобилей не работал, продавцы добивались всевозможных льгот, в стране одновременно действовали и белые, и серые, и черные схемы. Поэтому никто не верил, что компания у нас “прозрачная”. Проверяющие, как говорится, искали не там, где потеряли, а там, где светло...
– Вы строили бизнес по образу и подобию японской модели?
– Это было не совсем так, поскольку рынки, да и люди тоже достаточно разные. Если в Японии, например, продавцы могут стоять в дверях автосалона и кланяться клиентам, то у нас это выглядело бы странно. Мы много ездили по европейским странам, изучали опыт зарубежных коллег. А в итоге научились видеть цели, понимать, какие услуги клиентам требуются сейчас, а какие понадобятся завтра…
– Будущий бум продаж тоже предвидели?
– Да, мы предполагали, что это возможно. Поскольку для нас планирование деятельности компании на пять лет вперед – это нормальная практика. Но все предусмотреть невозможно, поскольку дальше пяти лет вперед обычно не заглянешь. Другое дело, что в долгосрочной перспективе следует принимать в расчет вероятность внештатных ситуаций. Кризис мы в свои планы тоже никогда не закладывали, но всегда, скажем так, были готовы к сложным ситуациям. Поскольку, опять же благодаря коллегам из Японии, в нашей компании практически с самого начала деятельности внедрен риск-менеджмент. Поэтому, когда подобные ситуации случались, мы более или менее благополучно из них выходили.
– Когда в 2008 году начинался кризис, вы говорили: вот, мол, здорово, сейчас-то и будет интересно! Вам действительно понравилось, что рынок провалился почти вдвое?
– Конечно, не понравилось. Но то, что кризис был во благо и для моей компании, и для меня как руководителя, – я готов повторить. К тому времени ситуация на рынке сложилась очень сложная. Спрос и дефицит были такие, что автомобили уже не продавали, а просто выдавали в обмен на деньги. Даже анекдот появился: огромный автосалон, толпа за новыми автомобилями ломится; шум, гам, крики “вы тут не стояли”. Тут из кабинета ме-едленно выходит сонный менеджер, ме-едленно идет в центр шоу-рума, ме-едленно поднимает руку и говорит: “Свободная касса!”
Это был период застоя в развитии компаний и сотрудников. А кризис дал возможность оглядеться, улучшить качество работы и идти дальше. Можно сказать, в 2008 году мы заново учились продавать автомобили. И хочу отметить, что падение продаж показало, кто действительно сильный игрок на рынке. Ведь многие, в том числе и крупные компании, закрылись, не сумев перестроиться. А у нас, как я уже говорил ранее, риск-менеджмент всегда был поставлен достаточно грамотно, так что нам та встряска пошла на пользу.
Кстати, кто перестроился в новых условиях очень быстро, так это покупатели. В некоторых классах автомобилей дефицит еще оставался, но теперь люди отказывались ждать. Просто разворачивались и уходили к другому продавцу, у которого машины были в наличии, либо вообще к другой марке. Клиент хотел, чтобы выслушали все его пожелания, предложили чашку кофе, журнальчик дали полистать... В общем, требования к продавцам выросли мгновенно.
– Вы считаете, что безразличное отношение к клиентам уже не вернется? Продажи вновь идут вверх весьма резвыми темпами...
– Нет, не думаю. Кризис еще и тем хорош, что “чистит” кадры. Кто-то ушел сам, не сумев подстроиться под новые требования, кого-то попросили уйти, потому что он не дотягивал до более высокой планки. Кроме того, сейчас нет и не ожидается былого дефицита на автомобили, который, собственно, и порождал невнимательное отношение к клиентам. Продавцы руководствовались принципом: чего суетиться, если машины проданы на полгода вперед?.. Также клиенты уже привыкли к определенному уровню сервиса и вряд ли потерпят понижение планки. Плюс ко всему ужесточилась конкуренция, и сейчас автопроизводители и дилеры стали более тщательно подходить к заказам, планированию, быстрее подстраиваться к изменению ситуации.
– Кстати, до кризиса очереди на кузовной ремонт у дилеров “Toyota” были одними из самых длинных...
– Мы справились, и достаточно оперативно, с этой проблемой. В частности, за счет сторонних фирм. Специалисты компании “СП БИЗНЕС-КАР” проводили обучение в других техцентрах, и мы отправляли туда на ремонт автомобили наших клиентов, разумеется, под контролем наших инженеров. Претензий не было. Схема оправдала себя. Впоследствии открывали новые центры, и мощностей стало достаточно для того, чтобы отказаться от подобной практики.
– Сейчас практически все дилеры имеют единый набор услуг: страховка, кредиты, “trade-in”... Наверняка в вашем “портфеле” ждут своего часа и новые проекты. Что продавцы предложат потребителям в будущем?
–Вы правы, мы используем лишь часть тех услуг, которые могут повысить лояльность клиентов и дать нам заработать. Что касается будущего… Ну, например, очень перспективное направление – торговля подержанными автомобилями. Мы хотим продавать их не со стоянки, как это принято сейчас, а в специальном шоу-руме, чтобы клиент, приобретающий “second-hand”, не чувствовал себя в чем-то ущемленным по сравнению с покупателем новой машины.
Еще одна “услуга завтрашнего дня” – подменная машина на время гарантийного ремонта...
– Она уже существует! Некоторые компании предлагают подменные автомобили даже на время техобслуживания...
–Да, если речь идет о премиальных брендах. А я говорю о массовых. Это очень дорогое удовольствие, но мы все планируем внедрить эту услугу. Более того, мы хотим выдавать на подмену автомобили более высокого класса и не только на время гарантийного ремонта.
– Чтобы владелец “Toyota”, прокатившись на “Lexus”, почувствовал разницу и захотел “повысить градус”?
– В том числе да. Но все же основная идея этой услуги – показать уровень отношения к клиенту.
– Сейчас уже можно приобрести машину через Интернет. А наступит такое время, когда не клиент будет обращаться к вам, а вы к нему?
–Я понимаю, что рано или поздно такое время наступит, – это неизбежно. Кстати, подобный формат взаимодействия мы уже пробуем в отношении корпоративных клиентов. Менеджер выезжает к потенциальным заказчикам, которые пока не определились с маркой, и выслушивает их пожелания. Мы предлагаем подходящие модели и даем автомобили на тест-драйв. А дальше дело техники – умение подать и продать товар.
– Что мешает уже сейчас использовать все перспективные идеи по привлечению клиентов? Нехватка средств?
– Причина не в этом. Просто торопиться не стоит. Каждой услуге – свое время. Надо, чтобы и ты, и клиент были готовы к ней. Предложишь слишком рано – велик риск, что тебя не поймут. Так что первым быть необходимо, но – в точно выбранный момент. Наше кредо – быть не на шаг впереди конкурентов, а на полшага.
– “СП БИЗНЕС-КАР” – дочерняя компания “Toyota Tsusho Corp”, то есть фактически вы подчиняетесь японцам. А они, как известно, очень осторожны в принятии решений. Как в таких условиях быстро реагировать на изменения конъюнктуры и оставаться даже на четверть шага впереди конкурентов?
– Разумеется, руководство “Toyota Tsusho Corp” оказывает влияние на принятие стратегических решений, давая нам советы, корректируя какие-то нюансы. А в вопросах тактики мыдостаточно самостоятельны. У осторожности коллег из Японии есть весьма положительный момент: они действительно очень долго готовят тот или иной проект, зато когда его запускают, он работает как часы. Потому что за время подготовки все рассчитывается до мелочей, с учетом даже, казалось бы, непредвиденных обстоятельств.
– Прислушиваются ли к вашему мнению коллеги из ООО “Тойота Мотор”?
– Да, прислушиваются. У нас существует дилерский совет, членом которого я являюсь. Взаимодействие между дилерами и “Тойота Мотор” выстроено очень эффективно: в рамках дилерского совета мы обсуждаем все вопросы, связанные с улучшением работы дилеров, разрабатываем предложения, которые “Тойота Мотор” учитывает в своей работе. Дилеры же, в свою очередь, стремятся вести свою деятельность в соответствии с рекомендациями и стандартами “Тойота Мотор” – в общем, это обоюдно…
Например, мы настаивали на том, чтобы начать продажи в России кроссовера “Highlander”. Коллеги из “Тойота Мотор” нам поверили, и машина стала одной из самых популярных в модельной гамме компании.
– Еще более популярным мог бы стать доступный седан “Etios”...
–Возможно. Но дилеры марки, и я в том числе, против вывода подобной модели на наш рынок. И президент “Тойота Мотор” согласен с нами. Ведь марка “Toyota” находится в сегменте масс-премиум, и в нашей линейке самая доступная модель – “Corolla”, но при этом она далеко не дешевая. Мы продаем автомобили за два, два с половиной, три миллиона рублей. Слишком большой разрыв получается с бюджетными моделями, в том числе и по стоимости обслуживания. Здесь очевидна взаимосвязь: нельзя обслуживать машины за триста тысяч и за три миллиона на каком-то общем для тех и других среднем уровне! А для того чтобы поддерживать высокий уровень сервиса, необходимы достаточно серьезные, в первую очередь финансовые ресурсы. Кроме того, доступная модель подразумевает массовость продаж, которая ведет к проблемам организации логистики, парковок и обслуживания клиентов дилерских центров.
– Кланяющихся продавцов в дверях ваших автосалонов по-прежнему нет. Но некоторые эффектные обычаи вы переняли у коллег из Японии – например, “прозрение куклы Дарума”. Начинаете какой-то проект – рисуете ей один глаз, успешно завершаете – добавляете второй. И бочонок сакэ вскрываете. Кстати, когда “прозреет” очередной Дарума?
– Очередной был не так давнов Краснодаре. А что касается Москвы… Не стану раскрывать все секреты, но могу пообещать – через пару лет мы откроем здесь еще один бочонок сакэ!
Все автоновости 2021 года читайте на страницах Автомобильной газеты Клаксон